[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 2

Valorizar mais a ausência de pontos fracos do que a presença de pontos fortes. Com a experiência, vamos percebendo que todos os funcionários da empresa (incluindo nós mesmos) têm falhas graves. Ninguém é perfeito. Por isso, é indispensável que você contrate uma pessoa por causa dos seus pontos fortes, não da ausência de pontos fracos. 

Todos têm pontos fracos. A única diferença é que, em algumas pessoas, eles sobressaem. Se você se preocupar com a ausência de pontos fracos, estará dando preferência aos candidatos simpáticos. Mas não deve fazer isso.

 

Todos os diretores executivos bons e experientes que conheço partilham uma importante característica: tendem a optar pela solução mais severa e implacável para os problemas da organização. Entre dar a todos o mesmo bônus para facilitar as coisas ou oferecer uma compensação muito maior a quem tem melhor desempenho e desagradar a muitos, eles preferem desagradar a muitos. 

Entre interromper hoje um projeto de que todos gostam, mas não se encaixa nos planos de longo prazo, ou manter o projeto para não abalar o moral dos funcionários e demonstrar coerência, eles cortam o projeto. Por quê? Porque já pagaram o preço das dívidas de gestão e preferem não cometer de novo os mesmos erros.

 

De acordo com Andy Grove, a ambição sadia é aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa. A ambição doentia é a ambição pelo sucesso pessoal independentemente do sucesso da empresa.

 

Para ter ideia clara de um padrão elevado, uma das melhores maneiras é entrevistar pessoas que trabalham bem na área. Descubra qual é o padrão delas e integre-o ao seu. Uma vez determinado um padrão alto, mas factível, submeta o seu executivo a esse padrão, mesmo que não tenha ideia de como ele poderá alcançá-lo.

 

Seguem algumas perguntas que a experiência me mostrou serem muito eficazes nas reuniões individuais: 

• Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo? 
• Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê? 
• Do que você não gosta no seu trabalho aqui? 
• Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa? 
• Quem você mais admira? 
• No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização? 
• Do que você não gosta no nosso produto? Q
• ue grande oportunidade estamos perdendo? 
• O que deveríamos estar fazendo e não estamos? 
• Você gosta de trabalhar aqui?

 

Embora isso varie de acordo com a situação, lembre sempre que é mais fácil inserir gente nova em processos antigos do que processos novos em gente antiga.

 

Olhe para a pista, não para o muro. Quando aprendemos a dirigir um carro de corrida, uma das primeiras lições é que, ao fazer uma curva a 320 quilômetros por hora, não devemos olhar para o muro, mas para a pista. Se olharmos para o muro, colidiremos com ele. 

Se olharmos para a pista, seguiremos por ela. Administrar uma empresa também funciona assim. Sempre existem mil coisas que podem dar errado e fazer afundar o navio. Se você olhar demais para elas, vai enlouquecer e, provavelmente, afundar a empresa. Olhe para onde está indo, não para aquilo que quer evitar.

 

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