Hesitação é a morte.
Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!
Procure respostas.
Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram. Grandes equipes. São multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente. Não adivinhe. Planeje (Plan — P), Faça (Do — D), Verifique (Check — C), Aja (Act — A): planeje o que vai fazer.
Faça.
Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.
Shu Ha Ri.
Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado as decisões são tomadas de forma quase inconsciente.
A alavanca certa.
Mude o desempenho da equipe. Isso tem um impacto muito maior — em várias ordens de grandeza enorme — do que o desempenho individual.
Milgram resumiu as implicações do experimento em seu artigo “The Perils of Obedience” [“Os perigos das obediência”], de 1974, da seguinte forma: Pessoas comuns, apenas fazendo seu trabalho, e sem qualquer hostilidade particular de sua parte, podem se tornar agentes em um processo destrutivo terrível. Além disso, mesmo quando os efeitos destrutivos de seu trabalho se tornam evidentemente claros, e eles recebem instruções para continuar fazendo ações incompatíveis com padrões fundamentais de moralidade, relativamente poucas pessoas têm os recursos necessários para resistir à autoridade.
Transcendência.
Grandes equipes têm um objetivo muito maior do que o individual — por exemplo, participar do enterro do General MacArthur, vencer o campeonato de basquete da NBA.
- Com a primeira equipe Scrum, eu exibia, regularmente, um vídeo do All Blacks se preparando para jogar. Os All Blacks, lendário time de rúgbi da Nova Zelândia, são uma equipe transcendente. Antes de cada jogo, eles realizam uma cerimônia dos guerreiros Maori de haka, uma dança de guerra que energiza pessoas prestes a entrar no campo de batalha. Ao assistir àquilo, você quase consegue ver a energia emanando de cada jogador e misturando-se até formar uma unidade. Com pisadas sincronizadas, palmas e cantos — movimentos ritualizados que simulam a ação de cortar a garganta dos inimigos — você assiste a homens comuns se transformarem em algo maior, algo grandioso. O time invoca o espírito guerreiro que não aceita a derrota nem o desânimo.
Autonomia.
Dê às equipes a liberdade de tomarem as próprias decisões e o modo como vão agir — para ser respeitado como mestre de sua arte. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, esteja a equipe cobrindo uma revolução do Oriente Médio ou vendendo algum produto.
Interfuncionalidade.
A equipe deve ter todas as capacidades necessárias para concluir um projeto, seja a missão entregar um software para a Salesforce.com, seja ou capturar terroristas no Iraque.
Pequenas vitórias.
Equipes pequenas trabalham mais rápido do que equipes grandes. A regra prática são sete membros por equipe — podendo variar dois a mais ou a menos.
A fórmula clássica são sete pessoas, podendo haver variação de duas a mais ou a menos, embora eu já tenha visto equipes de três atingirem alto nível de funcionamento. O fascinante é que os dados mostram que se você tiver mais do que nove pessoas em uma equipe, a velocidade costuma cair. Isso mesmo. Mais recursos tornam a equipe mais lenta.
Procurar culpados é burrice.
Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.
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show esse vídeo velho
ResponderExcluirque bom que gostou
Excluirabs!