[Livro] Scrum (2014)

 

"(...)pessoas em vez de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um plano. Scrum é a estrutura que eu construí para colocar esses valores em prática. Não existe uma metodologia. (Manifesto Ágil)"

Planejar é útil. Seguir cegamente os planos é burrice. 

É simplesmente tentador demais ficar desenhando diagramas sem fim. Todo o trabalho que precisa ser feito em um projeto de grande porte deve ser definido para todos verem — mas, quando os planos detalhados se deparam com a realidade, eles viram ruínas. Inclua no seu método de trabalho a possibilidade de mudança, descoberta e inovação. 

Eisenhower, certa vez, disse que planejar o combate é importante, mas assim que o primeiro tiro fosse disparado, o plano viraria fumaça.

Tradicionalmente, a gerência quer duas coisas em qualquer projeto: controle e previsibilidade. Isso resulta em um vasto número de documentos, gráficos e diagramas (...). Meses de esforço para o planejamento de todos os detalhes, para que não haja nenhum erro, para que o orçamento não estoure, e para que tudo seja entregue no prazo. O problema é que o cenário cor-de-rosa nunca vira realidade. Todo o esforço investido no planejamento, tentando restringir mudanças e adivinhar o imponderável, não serve para absolutamente nada. Todo projeto envolve a descoberta de problemas e surtos de inspiração. Qualquer tentativa de restringir o empreendimento humano de qualquer natureza a diagramas coloridos é bobagem e está fadada ao fracasso.

Inspeção e Adaptação. 

De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se isso ainda é o que você deveria estar fazendo e se existe uma maneira de fazer melhor. 

Em essência, o Scrum tem como base uma ideia simples: ao começar um projeto, por que não fazer paradas regulares para verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os resultados são os que as pessoas desejam? E verificar se existem maneiras de aprimorar a forma como se está trabalhando para obter resultados melhores e executados mais rapidamente, e quais seriam os obstáculos que impedem as pessoas de obtê-los. Isso é chamado de ciclo de “Inspeção e Adaptação”. De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se ainda deveria estar fazendo aquilo e como você pode fazê-lo melhor. É uma ideia simples, mas executá-la exige reflexão, introspecção, honestidade e disciplina. 

Taiichi Ohno

Sistema Toyota de Produção desenvolvido por Taiichi Ohno. (...) um dos conceitos-chave que Ohno apresentou foi a ideia de “fluxo”. Ou seja, a produção deveria fluir de forma calma e rápida por todo o processo, e ele dizia que uma das principais tarefas da gerência era identificar e remover os obstáculos para tal fluxo. Tudo que fica no caminho constitui um desperdício. Ohno nos dá um conceito de desperdício, assim como um valor de negócios, em seu livro clássico, O sistema Toyota de produção: Não é exagero dizer que, em um período de crescimento lento, tal desperdício seja mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. A eliminação do desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa. 

Mudar ou morrer. 

Ficar preso ao modo antigo de fazer as coisas, de mandar ou controlar e manter uma previsibilidade rígida resultará apenas no fracasso. Nesse meio tempo, a concorrência que estiver disposta a mudar deixará você comendo poeira. 

Fracasse rápido para que possa corrigir o problema o quanto antes. 

A cultura corporativa costuma dar mais valor a formulários, procedimentos e reuniões do que à criação de valor palpável que pode ser verificado a curtos possibilita de tempo pelos usuários. O trabalho que não resulta em valor real é loucura. Trabalhar em um produto em ciclos curtos possibilita um feedback inicial do usuário, permitindo que você possa eliminar imediatamente tudo aquilo que obviamente constitui um desperdício de esforço.

No Scrum chamamos esses ciclos de Sprint [corrida de velocidade de curta distância]. No início de cada ciclo, acontece uma reunião para planejar o Sprint. A equipe decide a quantidade de trabalho que acredita ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes. Eles escolhem as tarefas na lista de prioridades, as anotam em post-its e os colam na parede. A equipe decide quantas tarefas será capaz de executar em duas semanas. No final do Sprint, a equipe se reúne e mostra o que conseguiu realizar naquele tempo.

• Eles analisam quantos dos post-its da parede realmente foram concluídos. Será que tinham escolhido tarefas demais e não conseguiram concluir todas? Ou será que haviam escolhido poucas? O importante era que começassem a estabelecer uma base para sentir o ritmo do trabalho — a velocidade que conseguiam atingir. Depois de mostrarem o que conseguiram fazer — e é aqui que as ideias de Ohno entram —, a equipe discute não o que fizeram, mas como fizeram. Eles perguntam: “Como podemos trabalhar melhor no próximo Sprint? Quais foram os obstáculos que tivemos de remover durante esse período? Quais são os obstáculos que estão diminuindo o nosso ritmo?”.

 Não é o crítico que conta, não o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou onde o executor de ações poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, com o rosto desfigurado pela poeira e suor e sangue; que se esforça corajosamente; que erra, que tenta de novo e de novo, porque não existe esforço sem erros e lacunas; mas quem realmente se esforça para fazer as obras, quem conhece grandes entusiasmos, as grandes devoções; quem consome-se em uma causa digna é quem melhor conhece, no final, o triunfo das grandes realizações, e que, na pior das hipóteses, se falhar, pelo menos não será enquanto não tiver ousado muito, de tal forma que seu lugar nunca será junto às almas frias e tímidas que não conhecem a vitória nem a derrota.(“Cidadania numa República”, que Teddy Roosevelt fez em Sorbonne, em 1910)

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Hesitação é a morte.

Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!

Procure respostas.

Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram. Grandes equipes. São multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente. Não adivinhe. Planeje (Plan — P), Faça (Do — D), Verifique (Check — C), Aja (Act — A): planeje o que vai fazer.

Faça.

Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.

Shu Ha Ri.

Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado as decisões são tomadas de forma quase inconsciente. 

A alavanca certa.

Mude o desempenho da equipe. Isso tem um impacto muito maior — em várias ordens de grandeza enorme — do que o desempenho individual.

Milgram resumiu as implicações do experimento em seu artigo “The Perils of Obedience” [“Os perigos das obediência”], de 1974, da seguinte forma: Pessoas comuns, apenas fazendo seu trabalho, e sem qualquer hostilidade particular de sua parte, podem se tornar agentes em um processo destrutivo terrível. Além disso, mesmo quando os efeitos destrutivos de seu trabalho se tornam evidentemente claros, e eles recebem instruções para continuar fazendo ações incompatíveis com padrões fundamentais de moralidade, relativamente poucas pessoas têm os recursos necessários para resistir à autoridade.

Transcendência.

Grandes equipes têm um objetivo muito maior do que o individual — por exemplo, participar do enterro do General MacArthur, vencer o campeonato de basquete da NBA.

• Com a primeira equipe Scrum, eu exibia, regularmente, um vídeo do All Blacks se preparando para jogar. Os All Blacks, lendário time de rúgbi da Nova Zelândia, são uma equipe transcendente. Antes de cada jogo, eles realizam uma cerimônia dos guerreiros Maori de haka, uma dança de guerra que energiza pessoas prestes a entrar no campo de batalha. Ao assistir àquilo, você quase consegue ver a energia emanando de cada jogador e misturando-se até formar uma unidade. Com pisadas sincronizadas, palmas e cantos — movimentos ritualizados que simulam a ação de cortar a garganta dos inimigos — você assiste a homens comuns se transformarem em algo maior, algo grandioso. O time invoca o espírito guerreiro que não aceita a derrota nem o desânimo.

Autonomia.

Dê às equipes a liberdade de tomarem as próprias decisões e o modo como vão agir — para ser respeitado como mestre de sua arte. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, esteja a equipe cobrindo uma revolução do Oriente Médio ou vendendo algum produto.

Interfuncionalidade.

A equipe deve ter todas as capacidades necessárias para concluir um projeto, seja a missão entregar um software para a Salesforce.com, seja ou capturar terroristas no Iraque.

Pequenas vitórias.

Equipes pequenas trabalham mais rápido do que equipes grandes. A regra prática são sete membros por equipe — podendo variar dois a mais ou a menos.

A fórmula clássica são sete pessoas, podendo haver variação de duas a mais ou a menos, embora eu já tenha visto equipes de três atingirem alto nível de funcionamento. O fascinante é que os dados mostram que se você tiver mais do que nove pessoas em uma equipe, a velocidade costuma cair. Isso mesmo. Mais recursos tornam a equipe mais lenta.

Procurar culpados é burrice. 

Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.

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O tempo é finito

O meu discurso padrão para equipes grandes e pequenas é: “Vocês querem ser horríveis para o resto da vida? 

É essa a sua motivação? Porque existe uma escolha, sabe? — você não precisa ser assim”. Uma equipe precisa exigir de si mesma a grandiosidade.
 
Pense no seu trabalho. Quanto tempo é desperdiçado enquanto você espera alguém concluir uma tarefa, ou receber alguma informação, ou porque está tentando fazer um monte de coisas ao mesmo tempo? Talvez você prefira trabalhar o dia todo — quanto a mim, eu prefiro surfar. 

Trate-o dessa forma:

• Divida seu trabalho em unidades que possam ser realizadas em um período definido, curto e regular — o ideal são quatro semanas. E, se você pegar a febre Scrum, pode chamar essas unidades de Sprint. Demonstre ou morra. No final de cada Sprint, você precisa ter algo pronto — algo que possa ser usado (para voar, dirigir ou qualquer outra coisa). 

• Jogue seus cartões de visita fora. 

• Cargos são marcadores especializados de status. Seja conhecido pelo que faz e não pelo modo como as pessoas se referem a você. 

• Todo mundo sabe de tudo. A saturação da comunicação acelera o trabalho. 

• Uma reunião por dia. Quando se trata de verificar o trabalho da equipe, uma vez por dia é o suficiente. Reúna-se por 15 minutos na reunião diária, veja o que pode ser feito para aumentar a velocidade e faça isso.

 

Ser multitarefa emburrece

Quando entro em uma empresa, em geral, me deparo com cerca de 85% de esforço desperdiçado. Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz algo de valor. Bem no fundo, enquanto repetimos o ritmo dos nossos dias, sabemos que isso é verdade. É por isso que rimos, às vezes meio nervosamente, quando ouvimos piadas sobre a insanidade e o desperdício de vida que encontramos em uma corporação moderna.

 

•  “concluir” significa um produto completo que pode ser entregue e usado por um cliente. Se algo está feito pela metade no final do Sprint, você está pior do que se nem tivesse começado. Você gastou recursos, esforço e tempo e não conseguiu nada que se encontre em um estado que pode ser entregue. Você tem um carro pela metade. Talvez tivesse sido melhor criar algo menor — algo que realmente funcione.

 

Nós só conseguimos lembrar de algumas coisas; só podemos nos concentrar de verdade em uma coisa de cada vez. Essa tendência para o processo de corrigir coisas fica mais difícil quando se passa mais tempo — representa uma limitação semelhante. 

Quando você está trabalhando em um projeto, cria um espaço em volta dele na sua mente. Você conhece todos os motivos diferentes que explicam por que algo está sendo feito, e mantém uma construção bastante complexa na sua cabeça. Recriar isso uma semana depois é difícil. 

É preciso se lembrar de todos os fatores considerados quando se fez determinada escolha, e recriar o processo de pensamento que o levou a tomar determinada decisão. Você tem que se tornar a pessoa que era no passado de novo, colocar-se de volta dentro de uma mente que não existe mais. Fazer isso demora, e demora muito. Vinte e quatro vezes mais tempo do que você levaria se corrigisse o problema assim que o descobrisse.

 

Esgotamento do ego

Por que será que se você trabalhar menos horas, consegue uma produção maior? Não parece realmente fazer sentido. Scott explica que as pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros, o que, como já vimos, pode exigir mais esforço, porque consertar leva mais tempo do que para criar. Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins.

 

Os pesquisadores observaram o horário em que os juízes tomaram suas decisões, se tinham demonstrando clemência e quanto tempo fazia desde que tinham lanchado. 

Se eles tivessem acabado de chegar ao trabalho, ou se tivessem voltado de um intervalo para comer alguma coisa, ou se tinham voltado do almoço, eles tomavam decisões favoráveis em mais de 60% dos casos. Essa taxa caía para perto de zero conforme se aproximava o horário do intervalo seguinte. Basicamente, um pouco depois de um intervalo curto, os juízes apresentavam uma atitude mais positiva e tomavam decisões mais lenientes. Eles demonstravam mais imaginação e capacidade de ver que o mundo e as pessoas podiam mudar, podiam ser diferentes. Mas, à medida que queimavam suas reservas de energia, começavam a tomar cada vez mais decisões que mantinham o status quo.

• Esse fenômeno foi chamado de “esgotamento do ego”. A ideia é que fazer qualquer escolha envolve um gasto de energia. É um tipo estranho de exaustão — você não se sente fisicamente cansado, mas a sua capacidade de tomar boas decisões diminui. O que realmente muda é seu autocontrole — sua capacidade de ser disciplinado, cuidadoso e previdente.

•  existe um número limitado de decisões sensatas que você pode tomar em qualquer dia, e, à medida que vai tomando decisões, diminui a capacidade de controlar seu próprio comportamento. Você começa a cometer erros — e pode acabar cometendo erros sérios. Conforme a curva de Maxwell mostra, essas decisões ruins têm um impacto na produtividade. 

• Então, volte para casa às cinco horas da tarde. Desligue o celular no fim de semana. Assista a um filme. Talvez mais importante: coma um sanduíche. Ao não trabalhar demais, você vai conseguir produzir mais e com mais qualidade. O Scrum pede às pessoas que adotam esse método para quebrar o paradigma de medir o trabalho apenas em horas. A hora por si só representa um custo. Em vez disso, a medida deve ser feita em resultados. Quem se importa com o número de horas que alguém trabalhou em algo? Tudo que importa é a rapidez e a qualidade com que ele é entregue.

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 O mapa não é o terreno

Não se apaixone pelo seu plano. É quase certo que ele esteja errado. Planeje apenas o necessário. Não tente projetar tudo com anos de antecedência. Planeje o suficiente para manter as equipes ocupadas. 

Raças de cachorro. Não faça estimativas usando termos absolutos, como horas — já foi provado inúmeras vezes que os seres humanos são péssimos nisso. Defina o tamanho dos problemas de forma relativa, de acordo com uma raça do cachorro ou o tamanho de uma camiseta (P, M, G, GG, XG), ou, o que é mais comum, usando a sequência de Fibonacci. 

Pergunte ao oráculo. Use uma técnica cega, como o método Delphi, para evitar preconceitos de segurança, como os efeitos de manada ou halo, ou apenas um modo burro de pensamento em grupo. 

Pôquer do planejamento. Use essa técnica para estimar rapidamente o trabalho que precisa ser feito. O trabalho é uma história. Pense primeiro sobre quem vai obter valor com algo, então, pense no que é, e, então, por que eles precisam daquilo. Os seres humanos pensam em uma estrutura narrativa, então dê isso a eles. Por exemplo: “como X, eu quero Y, para conseguir Z”. 

Conheça a sua velocidade. Toda equipe deve saber exatamente quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint. E eles devem saber o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras que os tornam mais lentos. Velocidade x Tempo = Entrega. Uma vez que você saiba a velocidade com que trabalha, saberá quanto tempo levará para chegar lá. Defina objetivos audaciosos. 

Com o Scrum não é difícil dobrar a produção ou cortar o cronograma de entrega pela metade. Se você fizer as coisas da forma certa, a sua receita e o preço das suas ações também devem dobrar.

Todos os homens sonham, mas não de forma equivalente. Aqueles que sonham à noite, nos recessos empoeirados de suas mentes, acordam de dia e descobrem que tudo aquilo eram futilidades, mas os sonhadores do dia são homens perigosos, pois eles podem agir de acordo com os seus sonhos, de olhos abertos, para torná-los possíveis. — T. E. Lawrence, Os sete pilares da sabedoria

O que você realmente quer no seu trabalho é um “fluxo” fácil. Nas artes marciais ou na prática de meditação, quando você alcança um senso de unidade em movimento, a atividade passa a não ser mais um esforço, mas uma energia que flui facilmente por você.

Quando você assiste a grandes dançarinos ou cantores, sente que eles estão se rendendo a uma força maior do que eles mesmos, enquanto permitem que a arte se mova através deles. Chegar a esse ponto no nosso trabalho deveria ser o nosso objetivo.

 

 Fazer mais de uma coisa de cada vez diminui seu desempenho tanto em termos de tempo quanto de qualidade nas duas tarefas. Não faça isso. Se você acha que isso não se aplica a você, saiba que está errado — afeta sim. Fazer pela metade não é fazer. Um carro pela metade só serve para prender recursos que poderiam ter sido usados para criar algo de valor ou economizar dinheiro. Qualquer coisa que esteja “em processo” custa dinheiro e energia, sem entregar nada. Fazer certo da primeira vez. Quando você cometer um erro, corrija-o imediatamente. Pare todo o resto e resolva o problema que tem em mãos. Corrigir mais tarde pode levar vinte vezes mais tempo do que corrigir agora.

Trabalhar demais só resulta em mais trabalho. Trabalhar até tarde não resulta em mais produtividade; ao contrário: diminui a produtividade. Trabalhar demais resulta em fatiga, que leva a erros, que leva a necessidade de consertar algo que você acabou de terminar. Em vez de trabalhar até tarde ou nos fins de semana, trabalhe apenas nos dias de semana e apenas em um ritmo sustentável. E tire férias.

Não seja irracional. Os objetivos que são desafiadores estimulam a equipe; objetivos impossíveis são apenas desanimadores. Nada de heroísmo. Se você precisa de um herói para conseguir concluir o trabalho, você tem um problema. O esforço heroico deve ser considerado um fracasso no planejamento.

Chega de diretrizes idiotas. Qualquer diretriz que parece ridícula provavelmente é ridícula mesmo. Formulários idiotas, reuniões idiotas, aprovações idiotas, padrões idiotas são apenas isso — idiotices. Se o seu escritório parece tirado de uma tirinha de Dilbert, conserte isso. Nada de escrotice. Não seja um e não tolere esse tipo de comportamento. Qualquer pessoa capaz de causar caos emocional, inspirar medo ou horror, ou que humilhe e diminua as pessoas, precisa ser detida. Busque o fluxo. Opte pelo modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. O Scrum é sobre possibilitar o maior fluxo possível.

 O simples fato de planejar é tão sedutor, tão atraente, que o planejamento se torna mais importante do que o plano efetivo. E o plano, por sua vez, se torna mais importante do que a realidade.

Nunca se esqueça: o mapa não é o terreno.

 Planeje apenas a quantidade de detalhes suficiente para entregar o próximo incremento de valor, e estime o restante do projeto em partes maiores.

 

Existe um mnemônico que sempre uso para dizer se uma história está pronta. Foi criado por Bill Wake, que é um pensador astuto de desenvolvimento de software. Bill diz que para uma história estar pronta ela precisa atender aos critérios INVEST:

• Independente. A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela não deve ser inerentemente dependente de outra história.
• Negociável. Até que esteja sendo realizada, ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela.
• Valiosa. Ela realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder.
• Estimável. Você deve ser capaz de mensurá-la.
• Small [pequena]. A história precisa ser pequena o suficiente para que você possa estimar e planejar facilmente. Se ela for grande demais, reescreva-a ou divida-a em histórias menores.
• Testável. A história precisa ter um teste no qual deve passar para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.

 

Quantas vezes você olhou à sua volta na empresa em que trabalha e pensou “Nós fazemos assim, nós sempre fizemos assim, e todo mundo sabe que é burrice”. Por algum motivo, porém, as pessoas veem as mudanças culturais corporativas como algo impossível.

Eu costumava concordar com isso, principalmente quando se tratava de grandes empresas com cultura e diretrizes fossilizadas.

 

A Retrospectiva do Sprint corresponde à “verificação” do ciclo PDCA de Deming.

 

A melhor maneira que encontrei de capturar tudo isso é com o que eu chamo de “A Métrica da Felicidade”.

 

Eis como funciona. No final dos Sprints, cada pessoa na equipe responde a estas poucas perguntas:

1. Em uma escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na empresa?

2. Usando essa mesma escala, como você se sente em relação à empresa como um todo?

3. Por que você se sente assim?

4. O que tornaria você mais feliz no próximo Sprint?

 

Tudo que eu tive de fazer foi começar a perguntar à equipe: “o que tornaria você mais feliz?” e, então, cumprir a tarefa inteira.

 

O que realmente faz as pessoas felizes? São as mesmas coisas que fazem grandes equipes: autonomia, maestria e objetivo.

Ou, para dizer de forma mais específica: é a habilidade de controlar o próprio destino, a sensação de se aperfeiçoar cada vez mais e saber que você está fazendo algo maior do que si mesmo.

 

O truque é chegar aos cumes elevados e, depois, encontrar uma maneira de aferir precisamente qual impacto você está tendo. Se você está dirigindo uma empresa, talvez a sua medida de grandiosidade seja a receita e o crescimento. Se está tentando curar as pessoas, é provável que seja o número de pacientes que não morrem. Se está empenhado em mudar o mundo, talvez seja o quanto já avançou em tal projeto.

E se você está tentando realizar as tarefas que sua esposa passou para você, talvez a sua medida de grandiosidade seja quantas tardes de fim de semana você tem livres para ir pescar. Não é suficiente apenas ser feliz. A felicidade precisa servir como um equipamento para produzir resultados. Todos os elementos do Scrum se unem para ajudar uma pessoa a fazer exatamente isso. O verdadeiro truque? Prioridades.

 

PONTOS PRINCIPAIS

 É a viagem, não o destino. A verdadeira felicidade é encontrada no processo, não no resultado. Em geral, só somos recompensados pelos resultados, mas realmente queremos recompensar as pessoas que se empenham para chegar à grandiosidade. Felicidade é o novo pretinho básico. A felicidade o ajuda a tomar decisões mais inteligentes. Além disso, quando você está feliz, torna-se mais criativo, menos propenso ao emprego e mais propenso a conquistar muito mais coisas que imaginou. Quantificar a felicidade. Não basta apenas sentir-se bem; você precisa mensurar tal sentimento e compará-lo ao desempenho real. Outras métricas olham para o passado; a felicidade é uma métrica que olha para o futuro. Fique melhor a cada dia — mensure isso.

Ao final de cada Sprint, a equipe deve escolher um pequeno aprimoramento, ou kaizen, que tornará mais feliz. E essa deve ser a coisa mais importante que conseguirá fazer no próximo Sprint. O sigilo é um veneno. Nada deve ficar em segredo. Todo mundo deve saber tudo, e isso inclui informações financeiras e salários. A obscuridade só serve para as pessoas que só se preocupam consigo mesmas. Torne o trabalho visível. Tenha um quadro que mostre todo o trabalho que precisa ser feito, e o que já foi feito. Todos devem vê-lo e atualizá-lo todos os dias.

Felicidade é autonomia, maestria e propósito. Todos querem controlar o próprio destino, ficar melhores no que fazem e ter um objetivo maior do que si mesmos. Estourar a bolha de felicidade. Não fique tão feliz a ponto de acreditar nas suas próprias besteiras.

Certifique-se de que a felicidade seja mensurada em relação ao desempenho, e, caso haja uma desconexão, esteja preparado para agir. A complacência é inimiga do sucesso.Se a empresa não estiver ganhando dinheiro, você não tem um empreendimento bem-sucedido, você tem um hobby.

 

A primeira coisa que você precisa fazer quando está implementando o Scrum é criar uma lista de pendências. Ela pode conter centenas de itens, ou apenas algumas poucas coisas que você precisa fazer primeiro. É claro que você precisa ter uma ideia clara do que deseja no final do trabalho, que pode ser um produto, um casamento, um serviço, uma nova vacina ou a pintura de uma casa. Pode ser qualquer coisa, mas, uma vez que você tenha uma visão, precisa pensar no que será necessário para fazer aquilo acontecer.

 

Existem apenas três papéis no Scrum. Ou você faz parte da equipe e está fazendo o trabalho — é o Mestre Scrum, que ajuda a equipe a descobrir como trabalhar melhor; ou, então, você é o Dono do Produto, que decide que trabalho deve ser feito. Ele (ou ela) é o dono da Lista de Pendências, do que está ali e, o mais importante, em que ordem.

 

A responsabilidade de um indivíduo para a liderança não depende da autoridade... A suposição enraizada de que a autoridade deve ser equivalente à responsabilidade é a raiz de grande parte dos infortúnios corporativos. Acredito que o equívoco acerca dessa questão é desmedido, problemático e que está tão arraigado às nossas consciências que nem percebemos.

 

Lembre-se de que o “cliente” deve ser o consumidor em geral, um grande banco, o seu marido ou alguém que precisa da vacina contra o rotavírus e depende de você para conseguir isso. O cliente, enfim, é qualquer pessoa que possa obter valor do que você está produzindo.

 

Conheço uma equipe de polícia que media o valor pelo número de prisões de criminosos procurados por semana, conheço igrejas que usam o Scrum e medem o sucesso avaliando o serviço que estão prestando à congregação e se ela está crescendo. O importante é decidir qual medida de valor será usada, e cobrar do Dono do Produto que ela seja entregue em maior quantidade.

 

Boyd tinha a capacidade de ver todo o campo de batalha. Nas suas palavras:

Eu me veria em uma bola vasta — eu estaria dentro da bola — e conseguia visualizar toda a ação acontecendo ao redor da bola [enquanto], o tempo todo, é claro, eu estava pilotando... Eu conseguia visualizar dois pontos de referência. Quando eu estava em combate no ar, eu conseguia me ver como se eu fosse um observador separado olhando para mim mesmo e para os outros à minha volta.

John Boyd é simplesmente o melhor piloto de combate que já viveu, embora ele nunca tenha derrubado um inimigo em combates.

 

Nas palavras de Boyd, em um relatório que entregou a outros comandantes: “aquele que conseguir lidar mais rápido com a taxa de mudança, vence”.

 

Boyd explica desta forma: Queremos entrar no ritmo ou no tempo do outro cara, onde poderemos derrubá-lo... Temos de ter uma imagem ou fotografia na nossa mente, que possamos chamar de orientação. Então, temos de tomar uma decisão em relação ao que vamos fazer e, então, implementar tal decisão... Então, olhamos para a ação [resultante], mais a nossa observação, e nos envolvemos com os novos dados, a nova orientação, a nova decisão, a nova ação, ad infinitum... A orientação não é apenas um estado no qual você se encontra; é um processo. Você está sempre se orientando... Um pequeno mundo agradável onde não existem mudanças... [criaturas que vivem nesse mundo são] dinossauros; eles vão morrer. A chave do negócio é não se tornar um dinossauro. Se você se encontra em uma condição de equilíbrio, você está morto... A mensagem subjacente é simples: não há escapatória... É assim que as coisas são, rapazes.

 

Um hábito ruim que uma empresa pode adquirir por causa das constantes mudanças das necessidades do mercado e porque os gestores não sabem exatamente onde o valor reside é tornar tudo prioridade. Tudo passa a ser prioridade máxima. O ditado que me vem à mente é o de Frederico II da Prússia, posteriormente conhecido como Frederico, o Grande: “Aquele que tudo defende, nada defende”.

Ao não concentrar seus recursos tanto quanto sua energia mental exige, você acaba diluindo-os à irrelevância.

 

PONTOS PRINCIPAIS

•  Faça uma lista. Verifique-a duas vezes.
• Crie uma lista de tudo que é possível fazer em um projeto.
• Depois, classifique-a por ordem de prioridade.
• Coloque os itens com mais valor e menos risco no topo das Pendências, então o próximo item, e assim por diante.

Observe, Oriente, Decida, Aja (OODA). Tenha uma visão completa do quadro estratégico, mas aja de forma rápida e tática. Medo, incerteza e dúvida. É melhor causar esses sentimentos do que recebê-los. Entre no ciclo OODA do seu concorrente e faça com que ele se enrole na própria confusão.

Ganhe dinheiro por nada e faça alterações de graça. Crie coisas novas apenas quando elas geram valor. Esteja disposto a trocá-las por algo que exija um esforço equivalente. O que você pode ter acreditado ser necessário no início pode ser algo de que você, na verdade, nunca precisou. 

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Notas:

James Womack, - vide "A máquina que mudou o mundo."

 

Apêndice Implementando o Scrum: O livro foi escrito para explicar o porquê por trás do Scrum. Esta parte irá, de forma resumida, explicar o como.

1. Escolha um Dono do Produto.

Essa pessoa é a responsável pela visão do que você vai fazer ou conseguir. Ela leva em consideração os riscos e os benefícios, o que é possível, o que pode ser feito e o que desperta a paixão na equipe. (Consulte o Capítulo 8, Prioridades, para obter mais informações)

2. Escolha uma equipe.

Quem serão as pessoas que realmente trabalharão no projeto? Essa equipe precisa ter todas as habilidades necessárias para pegar a visão do Dono do Produto e transformá-la em realidade. As equipes devem ser pequenas; entre três e nove pessoas é o princípio básico. (Consulte o Capítulo 3, Equipes, para obter mais informações)

3. Escolha um Mestre Scrum.

Essa pessoa vai orientar o restante da equipe em relação à estrutura do Scrum, além de ajudar a eliminar qualquer obstáculo que os esteja deixando mais lentos. (Consulte o Capítulo 4, O Desperdício é Um Crime, para obter mais informações)

4. Crie e priorize uma lista de Pendências do Produto.

Trata-se de uma lista detalhada de tudo que precisa ser feito ou construído para transformar a visão em realidade. Essas Pendências existem e evoluem durante o desenvolvimento do produto; elas são o mapa dele. Em qualquer fase do projeto, são a única e definitiva visão de “tudo que precisa ser feito pela equipe a qualquer momento, em ordem de prioridade”.

Só existe uma lista de Pendências; isso significa que o Dono do Produto precisa tomar decisões em relação às prioridade durante todo o processo; ele deve consultar todos os stakeholders e a equipe para se certificar de que elas representam tanto o que as pessoas querem, quanto o que pode ser construído. (Consulte o Capítulo 8, Prioridades, para obter mais informações)

5. Aperfeiçoe e faça estimativas para as Pendências do Produto.

É crucial que as pessoas que irão realmente concluir os itens da lista façam as estimativas de quanto esforço eles exigirão. A equipe deve olhar para cada item das Pendências e ver se aquilo é factível.

Existem informações suficientes para conclui-lo?

Ele é pequeno o suficiente para ser estimado? Existe uma definição de “Feito”?

Ele cria valor visível?

Cada item deve poder ser mostrado, demonstrado e, esperançosamente, ser enviado. Não estime as Pendências em horas, porque as pessoas são péssimas nesse tipo de previsão. Faça isso usando uma classificação relativa por tamanho: Pequeno, Médio ou Grande. Ou, melhor ainda, use a sequência de Fibonacci e faça estimativas de pontos para cada item: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 etc. (Consulte o Capítulo 6, Planeje a Realidade, Não a Fantasia, para obter mais informações)

6. Planejamento do Sprint.

Esta é a primeira das reuniões Scrum. A equipe, o Mestre Scrum e o Dono do Produto se reúnem para planejar o Sprint, que sempre tem uma duração definida de tempo menor que um mês. A maioria das pessoas define Sprints de uma ou de duas semanas. As equipes olham para as tarefas no topo das Pendências e estimam o quanto podem fazer naquele Sprint. Se a equipe já está trabalhando a alguns Sprints, ela deve pegar tarefas que totalizem o mesmo número de pontos do Sprint anterior. Esse número é conhecido como a Velocidade da equipe. O Mestre Scrum e a equipe devem tentar aumentar o número de pontos a cada Sprint.

Essa é outra chance para a equipe e o Dono do Produto se certificarem que todos entendem como os itens vão satisfazer a visão. Além disso, durante essa reunião todos devem concordar com um Objetivo do Sprint.

Um dos pilares do Scrum é que, uma vez que a equipe se comprometeu com o que acredita ser capaz de fazer em um Sprint, é isso. Ele não pode ser mudado, nada pode ser acrescentado. A equipe deve trabalhar de forma autônoma durante o Sprint para concluir o que previu que conseguiu. (Consulte o Capítulo 6, Planeje a Realidade, Não a Fantasia, para obter mais informações.)

7. Torne o trabalho visível.

O melhor jeito para se fazer isso no Scrum é criar um Quadro Scrum com três colunas: A fazer, Fazendo, Feito. post-its representam os itens que precisam ser concluídos e a equipe os move pelo Quadro Scrum à medida que forem concluídos, um a um. Outro modo de tornar o trabalho visível é criar um Gráfico de Burn-Down. Um eixo é o número de pontos que a equipe definiu para o Sprint, e o outro é o número de dias. Todos os dias, o Mestre Scrum soma o número de pontos concluídos e os marca no gráfico. O ideal é que haja uma ladeira descendo pelo gráfico até chegar ao zero no último dia do Sprint. (Consulte o Capítulo 7, Felicidade, para obter mais informações)

8. Reuniões Diárias ou Scrum Diário.

 Este é o ritmo do Scrum. Todos os dias, no mesmo horário, durante não mais do que 15 minutos, a equipe e o Mestre Scrum se reúnem para responder a três perguntas:

• O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint? • O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint?

• Existe algum obstáculo impedindo você ou a equipe de alcançar o objetivo do Sprint? Isso é tudo.

A reunião inteira. Se ela levar mais do que 15 minutos, você está fazendo alguma coisa errada. Isso serve para ajudar a equipe inteira a saber exatamente em que ponto estão no Sprint. Todas as tarefas serão concluídas a tempo? Existem oportunidades para ajudar os outros membros da equipe a superarem os obstáculos? Não há designação de tarefas vindas de cima — a equipe é autônoma; são eles que fazem isso. Não há qualquer relatório detalhado para os gestores. O Mestre Scrum é responsável por resolver qualquer obstáculo ou impedimento para o progresso da equipe. (Consulte o Capítulo 4, Tempo, e o Capítulo 6, Planeje a Realidade, Não a fantasia, para obter mais informações)

9. Revisão ou Demonstração do Sprint.

Trata-se da reunião na qual a equipe mostra o que conseguiu fazer durante o Sprint. Qualquer pessoa pode participar, não apenas o Dono do Produto, o Mestre Scrum e a equipe, mas também os stakeholders, os gestores, os clientes, e qualquer outra pessoa. Esta é uma reunião aberta na qual a equipe demonstra o que conseguiu colocar na coluna Feito.

A equipe só deve demonstrar o que satisfaz a Definição de Feito. O que está total e completamente concluído e pode ser entregue sem qualquer trabalho adicional. Pode não ser o produto completo, mas deve ser um atributo concluído do produto. (Consulte o Capítulo 4, Tempo, para obter mais informações)

10. Retrospectiva do Sprint.

Depois que a equipe mostrou o que conseguiu fazer no Sprint anterior — aquilo que está “Feito” e pode ser entregue para clientes para obtenção de feedback —, eles se reúnem e pensam no que deu certo e o que poderia ter sido melhor, e o que podem melhorar no próximo Sprint. Qual é o aprimoramento no processo que eles, como uma equipe, podem implementar de forma imediata? Para ser eficaz, essa reunião requer certa dose de maturidade emocional e atmosfera de confiança. O importante é lembrar-se sempre de que você não está procurando culpados; está olhando para o processo.

Por que aquilo aconteceu assim?

Por que você não percebeu aquilo?

O que poderia ter acontecido para sermos mais ágeis?

É essencial que as pessoas na equipe assumam a responsabilidade pelo processo e seus respectivos resultados, e que busquem soluções como uma equipe. Ao mesmo tempo, elas têm de ter coragem de levantar as questões que realmente as incomodam, de forma que a solução seja orientada, em vez de acusadora.

 E o restante da equipe precisa ter maturidade para ouvir o feedback, absorvê-lo e procurar uma solução, em vez de assumir uma postura defensiva.

No final da reunião, a equipe e o Mestre Scrum devem chegar a um acordo sobre um aprimoramento no processo que será implementado no Sprint seguinte. Tal aprimoramento no processo, às vezes, é chamado kaizen, e deve ser colocado nas pendências do próximo Sprint, acompanhado de testes de aceitação. Desse modo, será fácil para a equipe verificar se o aprimoramento realmente foi implementado, e que efeito ele teve sobre a velocidade. (Consulte o Capítulo 7, Felicidade, para obter mais informações)

11. Comece imediatamente o próximo Sprint, considerando a experiência da equipe com os impedimentos e os aprimoramentos no processo.

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